INNOVACION EN MINERIA CHILENA 2017

El siguiente documento presenta 4 innovaciones, en procesos mineros en Chile. Lo recomiendo a profesionales que trabajan directamente en minería y a profesionales que laboran en empresas relacionadas.

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ISLAS DE INFORMACION

Las grandes empresas invierten millones de dólares en la adquisición, implantación, y operación de sistemas de información corporativos, cuyo único objetivo es el permitir la administración de información, vital para la gestión de ellas.

Sin embargo, en casi todas las mineras nos encontramos con "ISLAS DE INFORMACION", es decir, aplicaciones creadas por los propios usuarios, donde las más comunes son las famosas planillas EXCEL y MS ACCESS.

Lamentablemente, quienes operan esas "ISLAS" se aíslan ellos mismos, y aíslan al resto de la organización de los beneficios, altamente probados, de los sistemas de información integrados.

Razones pueden haber muchas (y de hecho, estos usuarios se deshacen dando explicaciones), para explicar el surgimiento de estas "ISLAS", pero ninguno es capaz de mirar a su alrededor y darse cuenta que el NEGOCIO no es sólo de ellos, sino que de toda la corporación.

Si no puede operar correctamente su Sistema de Gestión Corporativo, pida ayuda, infórmese, no deje que el barco lo abandone en alta mar !!

ESTABILIZACION DE PROYECTOS INFORMATICOS

Business Consultant ( anónimo )

CHILE

Son innumerables los ejemplos de proyectos informáticos que, nunca terminan, no se cumplen los plazos,exceden por mucho el presupuesto, son rechazados por los usuarios, no cumplen con las expectativas, o simplemente, terminan en fracaso.

Aunque se han buscado múltiples alternativas de solución, por la vía de metodologías, o Quality Assurance,ninguna de ellas ha resuelto completamente el problema.

Los problemas más comunes y más críticos en los proyectos de informática,  se refieren a miopía en la planificación. La inversión en TI se justifica por necesidad de cambio en la organización y el cambio suele afectar a múltiples dimensiones: personas, estructuras, procesos, relaciones con terceros, etc.

Sin embargo, sólo se considera la dimensión tecnológica. Así, el proyecto TI puede tener “éxito”, pero el cambio organizacional fracasa.

En un proyecto TI con visión organizacional, los criterios varían desde una visión tecnológica a una visión de cambio organizacional.

La informática y los proyectos se manejan con una visión mecanicista.  Existen supuestos  tácitos que: los proyectos son lineales, las etapas son secuenciales, los proyectos son planificables, los proyectos se pueden controlar mediante herramientas como MS Project y las perturbaciones frecuentes son visualizadas como accidentes marginales, atribuibles a la mala suerte.

Una visión realista nos indica que los proyectos no son lineales, la complejidad y caos no se pueden predecir y no se puede planificar.

Por lo tanto, para lograr el éxito de un proyecto en TI, se requieren otras formas y habilidades de gestión: tolerancia a la incertidumbre, flexibilidad y comunicaciones.

Los cambios son la fuente más importante de caos: muchas componentes, muchas interrelaciones, efectos secundarios ramificados, impacto exponencial sobre los plazos y los costos.

La importancia de las comunicaciones esta dada por que: son proyectos multidisciplinarios, los participantes vienen de mundos muy diferentes, existen diferencias de lenguaje y de modelos mentales.

Además, existe una dificultad adicional: la transparencia. La transparencia es todo lo que es obvio y fuera de nuestra atención o conciencia, Para hacer un cambio, es preciso explicitar primero lo transparente,  Normalmente, esto no se reconoce y genera dificultades.

Existen supuestos tradicionales y tácitos que provocan impacto político: sólo dos grupos participan en el proyecto, los usuarios y los informáticos. Que todos están vivamente interesados en el éxito del proyecto, Que todos se comportan racional y profesionalmente.

La experiencia muestra que: En los proyectos hay múltiples participantes. Las conductas, aparentemente, pueden ser  irracionales, existen muchos intereses divergentes, suele producirse descoordinación, las comunicaciones son deficientes.

Entre los diversos participantes están: el que detecta necesidad, el que pide el cambio, el que autoriza, el que financia, el afectado, el ejecutor, el implantador.

Las emociones.

En el contexto de un cambio, se modifican las emociones y la acción de las personas.

Las personas sienten que pierden: Identidad, Control, Pertenencia, Poder, Competencia, Certidumbre sobre su futuro

El impacto sobre las personas afecta su conducta y su bienestar. Frente a esto, hay dos opciones:

• Hacer caso omiso de lo que ocurre, lo que suele producir: Molestia, Rechazo, Miedo
• Enfrentar la situación

¿Qué hacer para lograr un proyecto exitoso ?

Ampliar el modelo de proyectos informáticos al: identificar a los participantes, evaluar los intereses y posiciones,actuar para vencer los obstáculos, comunicar y, reevaluar permanentemente

Descentralizar, compartir el know-how, liderazgo, manejar el cambio, modularizar , evaluar frecuentemente,propiciar una cultura de  compromisos, generar contextos en los que se reconozcan las dificultades de comunicación. Entrenar en comunicaciones, trabajo en equipo y en aprendizaje organizacional.  fomentar actitud de manejo de las diferencias comunicacionales. escuchar, entrenar a usuarios clave,  aceptar emociones, apertura, y nuevamente comunicar.

Como conclusión, es posible mejorar sustancialmente la efectividad de los proyectos de TI. Sólo se requierenhabilidades de comunicaciones, flexibilidad, y tolerancia a la incertidumbre.

¿Cómo asumir este enfoque renovado?

Incorporando en sus aliados estratégicos de negocios,  compañías que le ayuden en la evaluación de proyectos informáticos, supervisión, pruebas, aceptación de sistemas.

CONSULTORES VERSUS ENTRENADORES

Heriberto Salort Bizama

Business Consultant

CHILE

¿ Qué es lo que su organización necesita para hacer un mejor uso de una herramienta compleja como un Sistema Integrado ?. ¿ Está dispuesta su organización a desembolsar miles de dólares por una "pseudo-consultoría" ?

Probablemente, cuando llevamos el automóvil al taller, a una revisión rutinaria, no esperamos que el mecánico nos diga dónde está el freno, donde está el acelerador, ni menos donde están las butacas. Lo que realmente nos interesa es saber cómo está funcionando nuestro vehículo, que sepa detectar que tan bien estamos operando el vehículo, que sea capaz de aconsejarnos respecto de cómo debemos conducir para sacarle el máximo provecho a la máquina.

Seguramente alguien se preguntará si existe un mecánico con esas características. La respuesta es que probablemente no. Pero, si llegamos a encontrar un especialista con tales cualidades, es seguro que no vacilaríamos en pagar el alto costo que este servicio puede valer.

También es cierto, que si manejamos un vehículo muy barato no nos vamos a dar el lujo de buscar un taller que nos brinde un especialista como el mencionado. Pero si nuestro vehículo es de un elevado costo, la situación sería diferente.

Si hacemos una analogía de la situación anterior, con respecto a la consultoría en sistemas de información integrados, nos daremos cuenta que cuando ya hemos implantado un sistema de información, requerimos de un especialista que nos oriente en hacer un uso cada vez mejor de nuestra inversión, no buscamos un consultor que nos venga a mostrar como opera una pantalla, ya que la inversión en capacitación se hizo al momento de implantar el sistema. También es cierto, que el personal va rotando en la compañía y que probablemente siempre será necesaria la capacitación de ellos en nuevas funcionalidades. Pero, para ello la organización debiera contar con USUARIOS CLAVES que capaciten a sus colaboradores. Sin embargo, la organización pudiera llegar a pensar, erróneamente o no, que dichos USUARIOS CLAVE están en otras funciones más importantes que las de capacitar. En ese momento la organización decide contratar RECURSOS EXTERNOS para hacer la capacitación.

Del anterior párrafo se desprende la idea principal de este artículo: la de saber diferenciar entre un CONSULTOR y un ENTRENADOR (o capacitador).

Es importante saber diferenciar estos roles, pues el costo de cada función debe ser diferente, y muchas veces las compañías pagan similares sumas de dinero por una consultoría que por una capacitación.

En general, las compañías consultoras separan sus consultores en varios niveles. Algunos niveles podrían ser los siguientes:

a) Consultor Junior

b) Consultor Senior

c) Consultor Principal

d) Gurú

En general el Gurú nunca está disponible y más bien realiza una función de arquitecto sobre las funcionalidades y aspectos técnicos del software. Al consultor principal, generalmente, se le asocia con la función de dirección de proyectos de implantación y mejoras sustantivas a la aplicación en función de los requerimientos de los usuarios, en otras palabras, también es un personaje muy ocupado.

Las empresas, una vez implantado el sistema, recurren frecuentemente a los consultores Junior y a los Senior. Los primeros tienen, por lo general, mucho conocimiento del software, pero no en forma integrada, sino más bien concentrado en funcionalidades específicas de algunos módulos. Los Senior son consultores con mayor experiencia y con una visión y conocimiento integral sobre la aplicación. También se especializan en módulos específicos, pero su experiencia les permite visualizar la integración completa. En este artículo nos concentraremos en este último consultor, ya que supondremos que lo que necesitamos es una consultoría, y no una capacitación (para éste tipo de tarea existen, en el mercado, demasiadas personas que nos pueden brindar su servicio). Además la poca visión del sistema que posee el consultor Junior lo deja más apto para actividades de entrenamiento específico y/o diseño de soluciones de negocio orientadas que para una consultoría de negocios.

Perfil de un consultor senior

He aquí un resumen de algunas cualidades, conocimientos y habilidades de un consultor que necesitamos para mejorar el funcionamiento de nuestro sistema integrado en la organización:

Experiencia en los procesos productivos y de negocio que posee la organización. Para recomendar soluciones efectivas y eficientes, se deben conocer los procesos productivos y de negocio que son afectados por el uso del sistema.

Conocimiento del lenguaje técnico de los sistemas integrados. No se pueden plantear soluciones de negocio desconociendo la parte técnica del sistema. El sistema es en sí tecnología, y un desconocimiento de ella puede llevar a recomendaciones que no sean factibles de desarrollar técnicamente.

Nivel de educación alto.  No basta un gran conocimiento del sistema para poder hacer recomendaciones de negocio, se necesita que el consultor tenga la suficiente capacidad de abstracción, análisis y síntesis que permitan dar soluciones no sólo en el corto plazo, sino que también en el mediano, y ojalá en el largo plazo. Es indispensable, también, que los informes que se emitan sean confeccionados con alta calidad de redacción y ortografía.

Experiencia académica. Aunque no es indispensable, el poseer experiencia académica facilita la comunicación con las demás personas dentro de la organización. Permite, además, llevar al nivel adecuado aquellos temas que deben ser discutidos con la relevancia que se merecen.  

Excelente relacionador público. Generalmente, cuando se trata de buscar las solución a los problemas de una organización, se requiere de mucha habilidad personal para buscar y discutir las ideas en todos los niveles de la organización. Desde el gerente general hasta el último empleado en la jerarquía organizacional.

Poder de negociación. Muchas veces es indispensable que el consultor actúe como negociador entre partes que tienen un problema común, pero que, por tratarse de un sistema integrado, deben lograr acuerdos que muchas veces son vistos, erróneamente, como derrotas para algunos y victorias para otros.

Flexibilidad. Quizás ésta es una de las mayores virtudes que debe poseer un consultor. La razón de ello es que cada organización tiene su cultura y muchas veces se deben readecuar procesos, aunque ellos ya hayan sido vistos como exitosos en otras empresas. El benchmarking no es copiar, sino que saber adecuar inteligentemente las soluciones de una organización en otra.

Liderazgo. En esencia el consultor debe ser un líder, debe ser capaz de escuchar y motivar a quienes están junto a él. Debe llevar a la organización a nuevos rumbos, estableciendo las conexiones con quienes, dentro de la organización, tienen el PODER para llevarlas a cabo.

Si revisamos y analizamos detalladamente todas y cada una de las anteriores exigencias que debiéramos establecer sobre un consultor de negocios, y, en particular, en sistemas de información integrados, llegaremos a la conclusión de que en realidad es lo menos que se puede pedir cuando se trata de hacernos asesorar por alguien que nos dará un valor agregado sobre nuestro negocio.

Cuando encuentre un consultor con estas características, no vacilará en usar su presupuesto de consultoría una y otra vez, pues estará seguro que la gran inversión que hizo en un sistema de información integrado estará bien resguardada.

LOS DIRECTIVOS Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

          Julio Miró Guillén
          Asesor PROYECTOS HYPERMEDIA
          ESPAÑA 

El diseño de los escenarios para la gestión del conocimiento, precisa de una profunda implicación de los directivos, si se quiere contar con la máxima predictibilidad de resultados.

"Construir espacios" en la Red, donde empresas y organizaciones puedan desarrollar una parte importante de su actividad, supone un reto de integración de conocimientos, bien diversos, como  Estrategia, KM, Organización, Comunicación, Marketing, Creatividad, Diseño Hipermedia, Programación Web, Tecnologías de la Informacion y Cooperación, Sistemas, etc.

Sólo se puede lograr el adecuado equilibrio entre los enfoques de estas áreas, si los proyectos son liderados al más alto nivel en las Compañías. Esta una de las ideas fundamentales que se desprende del libro que he dispuesto como dominio público en la Red y que lo pueden visualizar y bajar en la sección DOWNLOAD de este sitio WEB.

Entiendo que esta asignatura (los modos de obtener la integración real de todas estas disciplinas en torno a un proyecto), no suele abundar en los ámbitos académicos en los que se preparan los profesionales de cada una de las especialidades arriba mencionadas, y por tanto, el resultado de muchos proyectos de este tipo viene siendo el de un grupo de buenos profesionales que han  llegado brillantemente a "niguna parte", por haber estado avanzando juntos, pero no integrados.

Frente a este problema planteo en mi libro dos soluciones : la primera, una metodología de trabajo que garantice esta integración, en base a un reparto equilibrado de pesos en la toma de decisiones, y la segunda, asegurar que la persona que lidera el proyecto tenga la suficiente autoridad como para poder alinear voluntades en la dirección de los objetivos del proyecto.

Espero que tras la lectura de este manual, sea más fácil para algunas Compañías buscar "dentro" la solución a los problemas de sus espacios de trabajo en la Red, antes que achacarlos a una errónea elección de empresas colaboradoras, la experiencia me ha demostrado que, en muchos casos, este es el camino acertado.